Renovar o negócio com a transformação digital

Não são poucas as histórias de empresas que, graças à tecnologia digital, desenvolvem inovações notáveis. Graças aos dispositivos móveis, ao social media, ao analytics e à Cloud, as empresas mais esclarecidas estão a transformar a forma como fazem negócio. A maioria das histórias dizem respeito a empresas pequenas e jovens ou a empresas que atuam em indústrias como a musical ou da alta tecnologia, onde o digital já alterou radicalmente o cenário empresarial. Para as maiores empresas das indústrias mais tradicionais, é fácil considerar que a transformação digital pode esperar e que uma estratégia menos inovadora é um caminho mais seguro do que tentar ser um pioneiro. Este tipo de pensamento, apesar de tentador, é errado.

Estudámos mais de 400 grandes empresas em todo o mundo, em indústrias que vão dos processos de fabrico à hospitalidade e à extração mineira. Em cada uma das indústrias avaliadas, descobrimos que as empresas estão a fazer coisas entusiasmantes com a tecnologia digital e a obter impressionantes benefícios para o negócio. O mais importante é o facto de qualquer organização pode adotar os seus métodos.

“Digital masters”

As empresas que lideram a utilização de tecnologia digital – que designamos de “digital masters” – distinguem-se não só pela sua capacidade para o fazer como pela clareza da sua visão. Estas organizações veem o digital não como um desafio tecnológico mas como uma oportunidade transformacional. Ao invés de ajustarem progressivamente as suas práticas atuais, procuram formas de utilizar as tecnologias mais recentes em prol da transformação do modo como concretizam os seus negócios.

Para os gestores de indústrias tradicionais, esta pode ser uma tarefa difícil. As pressuposições sobre o que é ou não possível alcançar, baseadas nas tecnologias do século passado, já não são válidas no mundo digital. Como ultrapassar, então, o atual mind-set para encontrar as oportunidades que a tecnologia digital possibilita?

Pode começar-se por repensar quatro premissas tradicionais que afetam o modo como a empresa se relaciona com os seus clientes, como gere as suas operações, como  se organiza e até o modo como reflete sobre o seu modelo de negócio. Este exercício ajuda a pensar de forma diferente sobre o que é possível alcançar.

Suposição 1: “Os nossos clientes valorizam bastante a interação humana”

Nem todas as interações que envolvem pessoas são realmente valiosas para os clientes. Quando as pessoas servem, simplesmente, de interface ou de veículo para a customização de serviços, os clientes podem entender que é mais conveniente a interação com máquinas.

Muitas empresas encontraram já formas de transformar as tecnologias digitais numa experiência personalizada e agradável para o cliente. Empresas de indústrias que vão do alojamento ao próprio sector público já demonstraram que a inovação digital pode combinar um serviço no-touch (ou limited-touch) com uma elevada satisfação do cliente.  

Na realidade, muitos, atualmente, preferem o self-service à interação pessoal. Por exemplo, muitos jovens adultos na casa dos 20 e 30 anos preferem adquirir seguros online ou recorrer ao mobile banking, ao invés de visitar um agente de seguros ou uma agência bancária. Para eles, interagir com um representante humano é inconveniente ou um custo extra que é eliminado nas interações self-service.

Alguns ambientes digitais de self-service podem melhorar a experiência do cliente. Por exemplo, o Museu da Arte de Cleveland, em Ohio, EUA, encorajou os visitantes a utilizar uma aplicação de iPad quando o visitam. A app é mais do que um mapa: é um guia turístico personalizado para cada cliente. Ao mesmo tempo, recolhe um conjunto valioso de informação comportamental que permite ao museu aumentar a satisfação dos visitantes e as suas receitas.

Suposição 2: “Já excedemos o limite de automatização dos nossos processos operacionais”

No passado, a automação funcionava melhor para tarefas repetitivas e standard.

A tecnologia, porém, não é apenas útil em tarefas rotineiras. Possibilita, sim, uma alteração radical na forma como uma empresa opera.

Um médico pode, a título de exemplo, prestar uma consulta remotamente. É importante ainda não esquecer que a tecnologia que permitirá realizar uma cirurgia à distância está a amadurecer rapidamente. Automóveis que conduzem sozinhos, outrora do domínio da ficção científica, mas que são cada vez mais uma realidade, têm o potencial de transformar inúmeras indústrias. A Codelco, empresa de extração mineira de Santiago, no Chile, está num processo de repensar a própria natureza da sua atividade com recurso a camiões self-driving – desenhando minas onde não serão necessários trabalhadores. Continuarão, no entanto, a existir muitos empregos para os mineiros à superfície. As minas human-free, no entanto, têm custos de construção inferiores e permitem alcançar preços de minério economicamente inviáveis de outro modo.    

As novas tecnologias não servem, somente, para substituir os trabalhadores, pois permitem ampliar as suas atividades ou libertá-los para tarefas mais satisfatórias.

Quando uma empresa de vestuário por nós avaliada implementou processos de recursos humanos self-service passou a necessitar de menos funcionários de RH. No entanto, de acordo com o responsável por esta área, aqueles que ficaram puderam “concentrar-se em aumentar as suas aptidões, ao invés de contarem os dias que faltavam para entrar de férias”.

Suposição 3: “Trabalhar de forma descentralizada vai atrasar-nos e atrasar a inovação”

A sabedoria pré-digital defende que as empresas mais centralizadas, apesar de mais lentas na inovação, podem ser mais eficientes dos que as descentralizadas. O mesmo tipo de pensamento entende que as empresas com estas caraterísticas são mais responsive aos mercados locais, mesmo que enfrentem maiores dificuldade em otimizar a performance ou em partilhar inovações com as suas várias unidades. Este tipo de pensamento leva os gestores a optar entre duas estruturas subaproveitadas.  

Contudo, um dos paradoxos da tecnologia digital é o facto da standardização poder, na realidade, conduzir a uma maior agilidade. Por exemplo, implementar um ERP centralizado envolve esforços penosos para uniformizar processos na empresa. Mas quando se criam processos core standard, as organizações passam a ter a opção de construir diversas variações locais sobre a plataforma standard, enquanto mantêm a eficiência e a integração da informação que a standardização possibilita.

Infelizmente, muitas empresas não exploram esta opção, acabando por escolher a abordagem organizacional mais fácil e por customizar os processos ERP core para cada unidade. Isto cria riscos e custos a longo prazo, incluindo elevadas despesas de manutenção, dados confusos e uma estratégia pouco flexível.

Esta situação está, porém, a mudar. Dispositivos móveis inteligentes, plataformas de colaboração e Big Data analytics estão a permitir que os gestores dotem as suas organizações de outras possibilidades. As empresas descentralizadas podem ter integração onde esta é realmente válida, ao passo que os sistemas centralizados podem também permitir que as empresas sejam responsive localmente.

Por exemplo, a Asian Paints Lda, de Bombaim, o maior fabricante de revestimentos da Índia, passou de uma estrutura descentralizada composta por 13 regiões semiautónomas para uma empresa centralizada alimentada por um ERP e por outros sistemas que gerem os processos standardizados.   

Os executivos perceberam rapidamente que conseguiriam melhorar a experiência do consumidor e as vendas se alterassem a rotina de vendas – passaram a estar centralizadas num call center e não em vendedores on the field, que foram reconvertidos e passaram a gestores de relação com os clientes.

Sistemas integrados e processos centralizados oferecem benefícios que vão além da melhoria da eficiência e da qualidade – também podem ser plataformas úteis para a inovação. Fluxos permanentes de dados sobre performace abrem a possibilidade de conduzir experiências controladas no que diz respeito a novas ideias.

As empresas podem variar as condições para um conjunto de clientes, ao mesmo tempo que deixam os serviços inalterados para um grupo de controlo com clientes semelhantes. Por exemplo, uma cadeia de restaurantes que estudámos conduziu experiências em vários locais. Os vendedores podem ajustar o bundling do produto e os preços conforme as circunstância, como por exemplo a meteorologia, a hora do dia, o inventário ou se existir um grande evento a acontecer por perto. Eles conseguem, rapidamente, avaliar os resultados das suas experiências. Depois, a empresa pode testar as melhores inovações noutras localizações, uma vez que o que funciona numa cidade pode não necessariamente funcionar noutra.

Entretanto, os avanços em impressão 3D estão a mudar a forma como as empresas consideram o valor de manter inventário. Algumas peças podem ser impressas quando for necessário, ao invés de estarem nas prateleiras paradas.

Suposição 4: “Os recursos estratégicos que nos conduziram ao sucesso no mundo físico também serão valiosos no ambiente digital”

A transição para o mundo digital não exige, necessariamente, que se descarte o antigo a favor do novo. A mudança é bastante mais subtil. Avaliar os recursos estratégicos através de uma lente digital pode ajudar a identificar quais continuarão a ter valor, os que não o terão e aqueles que poderão ser utilizados de novas formas. É importante procurar novas formas de alavancar os ativos que tem à disposição, sobretudo aqueles que as startups digitais não têm. Posteriormente, poderá utilizá-los para estabelecer e ampliar a sua vantagem digital.  

Os líderes das Páginas Amarelas de França, a PagesJaunes, perceberam há uns anos que a comercialização de anúncios em diretórios com milhares de páginas não seria viável por muito tempo na era do Google. O CEO da empresa viu aqui uma oportunidade para redirecionar o negócios para os serviços digitais.  Ao invés de vender anúncios impressos, a empresa começou a vender publicidade online, percebendo ainda que poderia ajudar os pequenos negócios a construir competências digitais, como por exemplo web pages e SEO. Os gestores entenderam que a impressão e a entrega de listas teriam pouca utilidade neste novo modelo, mas o conhecimento privilegiado da empresa sobre os negócios locais e as relações com eles estabelecidas ao longo dos anos, através dos seus vendedores, eram recursos críticos que lhes permitiriam seguir em frente.  

Ao capitalizar os dados existentes e ao reconfigurar as suas forças de vendas, a empresa está a tentar reinventar-se em parceria com a Google, outrora um concorrente. Apesar do futuro global da indústria das Páginas Amarelas permanecer incerto, a PagesJaunes começou a aumentar as suas receitas digitais em França a um ritmo superior ao da queda das receitas físicas.

O crescimento exponencial da informação digital, combinado com competências analíticas cada vez mais sofisticadas, significa que os dados devem ser considerados um recurso em nome próprio. O analytics é útil não apenas para a otimização dos processos de negócio, porém. Muitas empresas estão a utilizar esta ferramenta, ou até a reunir novas categorias de informação, para alterar radicalmente os seus produtos e serviços. Por exemplo, com a Snapshot box, a companhia de seguros Progressive Corp, de Ohio, EUA, transformou o seu modelo de negócio para a auto-segurança, reunindo informação real sobre o comportamento dos seus segurados, ao nível da condução, em vez de confiar apenas no seu historial. Do mesmo modo, a Tokio Marine Holdings, outra seguradora, japonesa, percebeu que os canais digitais e a monitorização location-based permitia-lhe oferecer pequenos seguros para necessidades únicas (por exemplo, um seguro para um carro emprestado por um amigo ou um seguro de acidentes para umas férias na neve).      

Igualmente importante é o papel dos recursos no modelo de negócio. O crescimento de startups como a Airbnb e a Uber demonstra o potencial de novos modelos de negócio que capitalizem as plataformas digitais, na indústria do alojamento e dos transportes.

As empresas estão, atualmente, a tentar perceber como podem utilizar os seus recursos de novas formas e participar na economia de partilha dos dias de hoje.

A cadeia de hotéis Marriot, por exemplo, iniciou uma colaboração com a startup digital LiquidSpace Inc. para alugar espaços on demand nos seus hotéis.

À medida que a tecnologia digital alcançar cada uma das arestas do mundo dos negócios,  está a criar umo novo campo de atuação, com novas regras. O digital já está, além do mais, a alterar as expectativas dos consumidores, a forma como os trabalhadores colaboram entre si e os modelos de negócio que são possíveis. Novas tecnologias, como a robótica, a impressão 3D, a realidade aumentada e a SInternet of Things irão, em breve, liderar as grandes mudanças nos negócios. Outras inovações, atualmente em fase laboratorial ou ainda sob a forma de uma ideia, estão mesmo ao virar da esquina. 

Nem tudo será diferente no mundo digital. A nossa pesquisa indica que as grandes empresa tradicionais podem superar as startups digitais se adotarem o digital e encontrarem formas de o adaptarem a si. 

Com toda a incerteza que rodeia o futuro digital, uma coisa é clara: recorrer às suposições pré-digitais não lhe trará sucesso no mundo digital. Pode, aliás, começar por questioná-los. De seguida, não para de questionar os métodos do seu negócio e de procurar por novas oportunidades digitais. No que respeita à inovação digital, o pensamento é simples: ainda há muito por descobrir, sejam novas tecnologias ou novas formas de grandes empresa utilizarem essas tecnologias para criar valor.

Sobre os autores

George Westerman é um research scientist do MIT Sloan School of Management para a Economia Digital. Didier Bonnet é um vice presidente sénior na Capgemini Consulting e o executive sponsor do programa da consultora para a transformação digital. Em conjunto com Andrew McAfee, são os autores do livro “Leading Digital: Turning Technology Into Business Transformation.