"Os tempos de resposta das empresas têm de ser muito mais rápidos"

ITInsight - Qual o segredo do sucesso da OutSystems, sobretudo ao nível da internacionalização?

Paulo Rosado- Não existe. Todo o sucesso das empresas passa por uma avaliação: têm uma dor e pretendem pagar-nos pela nossa oferta. Esta é a equação básica. Quando se falha é porque a equação é violada. Aplicar esta equação significa conseguir perceber se, no país no qual iremos entrar, a dor persiste e se a nossa oferta é adequada àquele mercado. A partir do momento em que isto acontece, surgem grandes diferenças do ponto de vista da expetativa.
Muitas empresas, quando vão para outros mercados, não conseguem perceber porque estão a perder negócios, porque até estão a servir bem o cliente. Na realidade não, porque estão a servi-lo de forma muito lenta. Os tempos de resposta das empresas têm de ser muito mais rápidos. Toda a experiência de um potencial cliente é muito importante porque sumariza a oferta de valor. Esta é a base do sucesso.
 

A OutSystems pode ajudar as empresas portuguesas a serem mais ágeis e a responderem melhor aos desafios do mercado?

A OutSystems tem uma plataforma que acelera a transformação digital, muitíssimo adequada aos processos básicos que estão por detrás desta. Por norma, são processos fortemente iterativos, nos quais é necessário uma alteração da experiência do cliente, ou da sua jornada, introduzindo elementos digitais que alteram completamente o modo como o cliente percebe a empresa.
A nossa plataforma permite criar esses novos processos de workflow, essas interfaces, aplicações móveis, portais. Entregamos o mesmo que se entregaria num ano em cerca de 12 semanas.Con-seguimos suportar os modelos típicos de tentativa e erro com os quais se desenham estas jornadas. Porque são processos de inovação altamente intensos que obrigam a prototipagens contínuas. Há a necessidade de criar um assetdigital, que pode mudar quase diariamente. Todas as empresas, em todos os países do mundo, têm de entregar coisas a um ritmo cada vez mais rápido e de ter tecnologia que lhes permita corrigir os erros muito rapidamente. As tecnologias que existem atualmente dentro das empresas não permitem alcançar isto. A OutSystems consegue fazê-lo.
 

A OutSystems vende mais do que a tecnologia?

Vende-se, antes de mais, uma história. Há que perceber o ponto de vista do cliente e qual a história mais simples que lhe podemos contar para que decida experimentar o nosso produto.A história tem de ser percetível e ir diretamente à proposição de valor. E tem de ser contada através de todos os assetsde marketing, nomeadamente do marketing B2B moderno, de conteúdo e não de vendas. Tudo isto mudou. O próprio processo de compra alterou-se, tornou-se muito mais digi-tal. Os clientes estão muito mais sofisticados e os processos de venda passaram a ser processos de compra, em que o cliente tem o poder e pretende ser educado. Como resultado, a oferta, e tudo o que está por detrás, tem de alterar-se.
 

O vosso cliente típico é o CIO ou o CEO?

Tradicionalmente, o nosso cliente tem sido o departamento de informática, o departamento de IT e, naturalmente, o CIO. Está a surgir uma figura híbrida, que não tem um título muito bem definido, mas que representa alguém que tem a seu cargo a transformação digital.O título de Chief Digital Officer não é muito comum. No entanto, a função começa a sê-lo. Pode ser um vice-presidente de business transformation, ou um vice-presidente de digital operations. Às vezes é um Chief Marketing Officer. Observamos cada vez mais que esse papel é desempenhado pelo CIO. Os Chief Information Officers, felizmente, estão a transformar-se em Chief Digital Officers, porque também estão a ficar muito próximos do negócio.
Acontece que o CIO tem, tradicionalmente, trabalhado com tecnologias muito complexas. A indústria de IT é uma das mais ineficientes. É muito pouco automatizada, as ferramentas estão sempre a mudar. Houve muito pouca pressão sobre os grandes vendorspara que entreguem simplicidade e automação. Os CIOs, inadvertidamente, acabaram por ter parques arquiteturais tecnológicos que são autênticos “jardins zoológicos” de complexidade. A indústria diz que é necessária, pela “mission criticality”, o que é uma falácia. Há um “ovo de Colombo” que, felizmente, está a ser descoberto pelos novos CIOs, porque já ninguém aceita projetos de três anos, sequer de 18 meses. Começa a existir tecnologia, como a da OutSystems, que prova que não tem de ser assim e coloca em causa todos os pilares que têm sustentado o IT até agora.

Há uma confluência que permite que essa transformação ocorra agora?

Há e relacionase com a pressão oriunda de uma geração que cresceu digitalmente e que está a ficar com mais poder, porque estão a chegar a cargos de direção. Há muitos negócios que operam no segmento de clientes com idades entre os 18 e os 24 anos, que têm poder de compra. Esses segmentos são completamente digitais, o que significa que todas esses retalhistas e fornecedores de serviços têm que alterar completamente o modo como vendem. Existe, portanto, uma pressão enorme provocada pela alteração dos hábi“tos do mercado. Quando queremos perceber uma alteração, basta ver se determinada disrupção tecnológica alterou as regras sociais, culturais ou comportamentais de um número suficientemente grande de pessoas. É o que está a acontecer com os smartphones, por exemplo.
 

Existem indústrias que sejam condutoras desta mudança e que sejam o alvo da OutSystems?

Somos bastante transversais. Temos as mais variadas empresas como clientes. Há alguns segmentos que sentem uma maior pressão para se transformarem, como é o caso dos seguros. A área financeira também, porque está a ser desafiada pelas fintechs. São negócios de informação e que têm o potencial de ser “uberizados”, ou seja, podem ser desafiados por empresas que têm uma base muito mais digital. Vemos isto também em advanced manufacturing, por exemplo.
As mudanças ao nível do retalho também são significativas. Os processos físicos estão a aproximar-se dos digitais, por toda a parte. Tudo o que envolve processos físicos, ou de vendas ou de serviços, está a ser complementado pelo digital. Não há substituição, mas um blend, de modo a que a experiência do cliente seja superior: mais rápida, mais transparente, com mais informação. Todos estes atributos aumentam a lealdade do cliente. As disrupções estão aqui.
 

Como avalia o ritmo de transformação das empresas portuguesas, face às congéneres internacionais?

O nível de desenvolvimento é quase semelhante ao que assitimos lá fora. Umas estão mais avançadas, outras menos. Portugal tem muitas subsidiárias que utilizam OutSystems, que acabam por ter resultados de rapidez e de transformação digital muito mais céleres e com muito menos custos, ficando à frente dospeers. Porque aqueles líderes utilizaram a tecnologia e apostaram no change management interno, tornando-se agressivos. Foi o caso de quase todas as seguradoras, aliás. O mercado português é bastante sofisticado.
 

“O que se segue para a OutSystems?

Estamos em processo de alteração a cada quatro semanas. Somos altamente competitivos hoje, mas daqui a dois anos tudo isto pode estar diferente. Temos, por isso, alguns princípios básicos que nos guiam. Um deles é a inovação constante. Estamos a trabalhar em coisas que nem sequer sabemos se serão necessárias dentro de três anos. No entanto, temos de as trabalhar agora porque quando surgirem têm de estar à frente da concorrência. As nossas subscrições cresceram 60 por cento o ano passado, pelo que queremos crescer sempre acima dos 50 por cento. Temos de ser, por isso, muito disciplinados e concretizar muito bem operacionalmente, para conseguirmos criar estruturas de escala que nos permitam, muito rapidamente, chegar a 100 mil empresas.
Atualmente temos 600 clientes e estamos em cerca de 25 países, mas não com presença local, porque é possível fazê-lo à distância através de um conjunto de técnicas. Esse é o desafio, a par de não tentar prever o futuro a longo prazo. Subitamente pode surgir uma disrupção e, em três anos, tudo está diferente. Temos, sim, de conseguir inverter o nosso percurso o mais rapidamente possível.
 

Prevê, por exemplo, que a IoT será uma disrupção?

Não. A IoT é, simplesmente, resultado de uma confluência cultural e tecnológica. Às vezes as tecnologias atingem um ponto de maturidade tal que, a partir desse momento, encaixam numa onda cultural. Porque as pessoas precisam delabelspara dar sentido a algo que é, frequentemente, uma combinação de coisas.
Quando alguém surge com uma aplicação da tecnologia que altera completamente o modo como algo maior funciona, pode desencadear um conjunto de ondas que se propagam muito rapidamente e alteram, de um momento para o outro, toda uma indústria. Não vale a pena fazer grandes planos a mais de três anos porque vive-mos num mundo em que é impossível prever o futuro.