Inovação, eficiência operacional e criação de valor: o cunho das iniciativas tecnológicas nas prioridades estratégicas do Banco de Portugal

Carlos Moura desempenha o cargo de CIO do Banco de Portugal desde 2020, depois de ter entrado na instituição em 2015 para integrar a equipa de direção do departamento de IT como diretor adjunto. Aos dias de hoje, é responsável pelo Departamento de Sistemas e Tecnologias de Informação (DSI) daquela instituição.

Composto por uma equipa de cerca de 140 profissionais, o departamento, explica o CIO, “desempenha um papel estratégico no Banco, com a principal missão de definir e implementar toda a estratégia de desenvolvimento tecnológico, além de atuar como parceiro chave dos departamentos de negócio na promoção da inovação e na aceleração digital dos seus processos”.

De forma a apoiar os departamentos na transformação digital e no incentivo à inovação tecnológica, o DSI está estruturado em cinco áreas: inovação, estratégia, planeamento e relação com negócio; desenvolvimento e exploração de aplicações e serviços; gestão de dados e Inteligência Artificial (IA); infraestrutura e operações tecnológicas; e cibersegurança e conformidade, com a garantia de resiliência e proteção face a ameaças emergentes e a garantia da conformidade e análise de risco IT.

Este modelo organizacional, reforça Carlos Moura, permite “alinhar as iniciativas tecnológicas com as prioridades estratégicas do Banco”, sem perder “o foco na inovação, na eficiência operacional e na criação de valor para o negócio e, consequentemente, para a missão do Banco”.

O caminho até aqui

Ao longo de quase dez anos de Banco de Portugal, Carlos Moura foi responsável por liderar equipas que contribuíram para projetos nas Tecnologias de Informação, “essenciais para a modernização e a eficiência das operações do Banco”.

Entre as principais evoluções e transformações decorridas estão os avanços na infraestrutura tecnológica, o fortalecimento da cibersegurança, a gestão avançada de dados, a implementação de plataformas de IA, entre outros.

“Na vertente tecnológica, destacam-se as profundas renovações nos data centers e nas infraestruturas, assim como a adoção de soluções em cloud, alinhando o Banco com as tendências globais de transformação digital. Paralelamente, foi fortalecida a função de cibersegurança e conformidade IT, garantindo maior resiliência e proteção face aos desafios de segurança emergentes. Outro marco muito importante foi o desenvolvimento das plataformas de gestão de dados e a integração de tecnologias de IA, que permitem extrair maior valor dos dados e apoiar as decisões dentro das atividades de negócio”, justifica o CIO.
 

A última década foi igualmente pautada pela implementação “de uma nova estratégia de sourcing de serviços IT” e pela criação de um laboratório de inovação para a experimentação de soluções mais disruptivas.

Carlos Moura destaca também os passos importantes que o Banco deu “no reforço do modelo de continuidade de negócio”, onde se encontra o “plano de recuperação tecnológica abrangente” que assegura “resiliência e continuidade operacional em cenários adversos”.

No fim, o percurso e evolução testemunhada nos últimos dez anos culminou na introdução de “muitas melhorias nos chamados enablers tecnológicos, essenciais para que o Banco consiga cumprir os seus objetivos estratégicos de proximidade e confiança perante a sociedade”, destaca Carlos Moura.

Alguns dos casos mais recentes de inovação na instituição passam, por exemplo, por iniciativas de combate à fraude e a implementação de um serviço avançado de analítica de pagamentos.

“Estes são exemplos claros em que o DSI, através da sua evolução, se posicionou como um parceiro estratégico dos departamentos de negócio do Banco, assegurando a conceção, implementação e exploração de projetos que beneficiam diretamente a sociedade e fortalecem a confiança no sistema financeiro”, reitera o CIO.

Transformação digital do Banco de Portugal: uma estratégia feita em ciclos

A instituição tem adotado uma abordagem baseada em ciclos estratégicos que permite alinhar a sua transformação tecnológica com os objetivos do Banco. O ano de 2016 fica marcado pela definição do primeiro Plano Estratégico de IT com o horizonte 2016-2020, elaborado pela equipa do DSI.

“Este primeiro ciclo estratégico foi muito orientado para a componente tecnológica, com o desenvolvimento de várias jornadas de transformação: a modernização dos data centers; a renovação do posto de trabalho; a criação de um modelo de gestão integrada de informação; o estabelecimento de um centro de cibersegurança; e a implementação de um novo modelo de sourcing”, explica Carlos Moura.

Em 2021, “iniciou-se um novo ciclo estratégico (2021-2025), que agora (2025) entra na sua fase final”, adianta o CIO. Como forma de apoiar este ciclo, o Departamento dirigido por Carlos Moura elaborou um Plano Estratégico de IT 2021-2025, composto por sete jornadas de transformação tecnológica:

• Infraestruturas e operações IT Inteligentes, com o desenvolvimento de capacidades de gestão e automação de infraestrutura;
• Fábrica de Desenvolvimento, com a modernização das metodologias e ferramentas de desenvolvimento;
• Segurança e confiança digital, graças ao reforço da cibersegurança com novos processos e instrumentos de resposta a incidentes;
• Inovação, com a adaptação às tendências digitais e suporte à missão do Banco;
• Arquitetura Empresarial, com a criação de uma visão integrada do portfólio de sistemas;
• Dados e IA, que promove uma cultura data- -driven com a adoção de modelos de IA, Machine Learning e GenAI;
• Modelo Operativo, com o aperfeiçoamento da comunicação e proximidade entre o DSI e o resto da organização.

Um dos projetos inclui, por exemplo, a criação da ALYA, a plataforma de IA do Banco de Portugal, que suporta já use cases em áreas estratégicas da instituição, como é o caso da supervisão comportamental e gestão de ativos.

Transformar um setor altamente regulado

Com as normas exigentes de controlo interno e metodologias rigorosas do Banco de Portugal, Carlos Moura assevera que “uma das dimensões fundamentais que sempre esteve presente em todas as transformações e ciclos estratégicos foi a evolução prudente, baseada numa abordagem estruturada e incremental, evitando saltar etapas e mantendo uma forte cultura de gestão de risco”. As evoluções tecnológicas no seio da instituição são “precedidas por análises detalhadas de segurança, verificações de conformidade com as regras do Banco Central Europeu e o Regulamento Geral de Proteção de Dados”.

Estas preocupações refletem-se igualmente no departamento de IT, que integra a metodologia de desenvolvimento de serviços e aplicações para assegurar “a implementação de controlos robustos de segurança e conformidade”, acrescenta Carlos Moura, que garante: “ao longo dos últimos 10 anos todas as iniciativas de transformação no Banco de Portugal foram realizadas com base num forte compromisso com o controlo interno e numa abordagem sistemática de gestão de risco”.

O peso da transformação numa organização centenária

O envolvimento do Conselho de Administração é, para Carlos Moura, “o principal fator-chave de sucesso nas transformações realizadas”. O estabelecimento de uma visão e de objetivos estratégicos para cada ciclo leva a “um alinhamento entre todas as áreas de negócio”.

No âmbito do IT, “a integração com estes objetivos estratégicos é fundamental”, defende o CIO, que especifica: “permitem que o negócio possa pensar e desenhar iniciativas de transformação ou simplificação de processos no sentido de tirarem partido de soluções digitais e tudo isto orienta o desenvolvimento de soluções tecnológicas, que procuramos que sejam o mais alinhadas possível com a arquitetura-alvo, facilitam a identificação de competências técnicas necessárias, e permitem a definição de recursos financeiros plurianuais, garantindo previsibilidade para as equipas de IT e para o Conselho de Administração”.

Carlos Moura relembra que as transformações em causa “têm por base tecnologia, que é um pilar de transformação para a inovação e para a eficiência”. No entanto, a tecnologia desafia também “o status quo das nossas organizações em múltiplas dimensões”, como é o caso da relação com colaboradores, a colaboração entre equipas, os modelos operativos, a experiência de clientes e stakeholders e o desenvolvimento do negócio.

Neste âmbito, e ainda que muitas organizações apostem em “investimentos significativos em recursos tecnológicos e consultoria especializada”, o CIO alerta para o facto de muitas empresas enfrentarem dificuldades para transformar estes esforços “em impactos mensuráveis nos objetivos estratégicos”, acrescentando que é necessário evitar adotar tecnologias “sem saber que problemas vai resolver”.

Na visão de Carlos Moura, os fatores-chave para “um processo de transformação bem-sucedido” incluem a definição clara dos objetivos estratégicos, com um mapeamento do ponto de partida e o destino desejado; a identificação das ações prioritárias junto dos clientes e stakeholders; a alocação de competências técnicas e envelopes financeiros plurianuais; e a monitorização contínua dos KPI em três dimensões: clientes, processos e recursos.

“Com esta abordagem, é possível garantir que cada passo na transformação contribua efetivamente para a concretização dos objetivos estratégicos e para o fortalecimento da organização a longo prazo”, reitera, concluindo que o sucesso destes projetos passa por ter “uma cadeia integrada, que começa nos objetivos estratégicos e se desdobra em ações práticas para clientes e em transformações de processos internos de negócios”.

Os desafios de um CIO

O CIO define os últimos cinco anos como “particularmente desafiantes para o Banco de Portugal”, dada a sua “responsabilidade crucial” no setor financeiro “e na promoção da estabilidade económica do país”.

Algumas das preocupações e desafios estratégicos elencados por Carlos Moura passam por colocar as pessoas no centro da transformação, uma vez que “o sucesso do Departamento de Sistemas de Informação depende da dedicação e do talento da equipa”; envolver o DSI de forma a que os colaboradores participem, envolvam-se e compreendam o porquê do trabalho realizado; atrair, reter e capacitar talento em áreas estratégicas como cibersegurança, arquitetura de dados, IA, cloud computing e tech- -leaders de sistemas e desenvolvimento; e ter em conta a visão, estratégia e compliance.

“Estes são apenas alguns dos desafios que moldam a minha atuação como CIO no Banco de Portugal. Cada um destes desafios reflete a complexidade e a responsabilidade inerentes à função de liderar a transformação digital de uma organização como o Banco de Portugal”, assegura Carlos Moura.

Próximos passos

O Banco de Portugal caminha em 2025 para o último ano do ciclo estratégico 2021-2025, com a perspetiva da definição de um próximo plano.

“Este processo contará, como sempre, com a visão do Conselho de Administração, que definirá as metas a alcançar nos próximos anos, permitindo orientar os projetos futuros do IT e um alinhamento com esses objetivos estratégicos”, explica Carlos Moura.

Um dos projetos transformadores e já identificados passa pelo redesenho da cadeia de gestão de informação, que culminará em “mudanças profundas em várias dimensões”, entre elas novas formas de colaboração interna, evolução do modelo de governação e a modernização da plataforma de dados.

Na visão de Carlos Moura, “este processo contínuo de diagnóstico, experimentação e inovação é fundamental para apoiar o próximo ciclo estratégico, garantindo que o Banco de Portugal está atento para agarrar novas tecnologias que introduzam melhorias nos processos de negócio internos”. As organizações devem estar preparadas, acrescenta, de forma a acumularem recursos em várias dimensões - competências, novos processos de trabalho e novos modelos de organização – “para que possam estar preparadas quando a oportunidade apareça e, assim, estarem preparados para reagir”.